Tối ưu hóa hoạt động nhờ quản lý tốt

Ông Edward Zou, Phó Chủ tịch phụ trách Quản lý Sản phẩm Oracle Fusion Middleware, Khu vực châu Á Thái Bình Dương (APAC) cho rằng: “Xu thế năm 2011 các NH lớn sẽ trở nên vượt trội hơn nữa và sẽ gây những áp lực lớn hơn về giá. Về phương diện nào đó, các NH nhỏ sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong phát triển”.

Các NH tại châu Á, dù ở quy mô lớn hay nhỏ đều mong muốn trở nên uyển chuyển hơn và thích nghi với thị trường năng động. Họ cần phải tìm kiếm những phương thức mới để hợp tác với khách hàng, xây dựng được những mối quan hệ gần gũi hơn và cung cấp những dịch vụ tốt hơn trong khi vẫn có thể cắt giảm được chi phí. Họ cũng cần phải tuân thủ các yêu cầu, hoạt động và quản lý rủi ro tốt hơn. Nhưng điều quan trọng là, họ cần phải thúc đẩy sáng tạo trên phạm vi toàn bộ tổ chức, trong khi vẫn hạ thấp chi phí nhờ các luồng công việc được tối ưu hóa.

Ths. Đặng Mạnh Phổ, Giám đốc Ban công nghệ NH Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) cho biết, việc xây dựng quy trình nghiệp vụ cũng như tái thiết các quy trình phục vụ khách hàng (nội bộ, khách hàng bên ngoài) có ý nghĩa quan trọng. Các NH luôn mong muốn mang lại nhiều dịch vụ tiện ích, dễ sử dụng và an toàn trong giao dịch để thu hút khách hàng của mình hơn.

Trong những năm qua, khi đưa vào những dịch vụ mới, Ban Công nghệ NH Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đều nghiên cứu một cách kỹ lưỡng, quy định bằng văn bản và xây dựng quy trình hướng dẫn cụ thể, đào tạo từ cấp quản lý cho đến nhân viên của mình. Truyền thông nội bộ được chú trọng, mạng Intranet, diễn đàn vừa là kênh trao đổi thông tin, là nơi cập nhật những vấn đề khó khăn, vướng mắc gặp phải và mọi người trong NH cùng trao đổi…

“Chính thành phần con người làm cho việc quản lý các quy trình trở nên khó khăn hơn bởi cách thức phản ứng trước những biến động, đặc biệt khi hình dung về quy trình của con người đôi khi không đúng với thực tế”.

Ông Edward Zou

Ngoài ra, BIDV cũng rất cân nhắc khi đưa ra những dịch vụ mới vì tuân thủ nghiêm ngặt vấn đề quản lý rủi ro bởi quản lý hệ thống thay đổi dẫn đến quản lý CNTT thay đổi kéo theo các vấn đề đảm bảo an ninh thông tin. Các dịch vụ mới được NH thử nghiệm kỹ trước khi đưa vào sử dụng và được kiểm soát bằng PM hệ thống do BIDV tự phát triển.

Tuy nhiên, trong từng DN, vẫn có nhiều kiểu quy trình khác nhau của người dùng, hệ thống, văn bản, các quy trình hỗ trợ ra quyết định và quy trình phi cấu trúc. Những quy trình đó thường đòi hỏi những công cụ và công nghệ khác nhau để quản lý. Tập hợp và tích hợp các công cụ quản lý các quy trình này dần dần, NH có thể sẽ có một số lượng lớn các sản phẩm quản lý quy trình nghiệp vụ (Business Process Management – BPM).

Quản lý thay đổi

Nói một cách đơn giản, BPM đồng nghĩa với quản lý thay đổi. Ông Zou nhấn mạnh: “BPM mang lại hiệu suất, tính khả kiến và tính uyển chuyển cao hơn cho các DN. Điều không may là trong suốt 20 năm qua, BPM thường bị gắn với hoạt động tái thiết quy trình nghiệp vụ (business process reengineering). Các nhà tư vấn bên ngoài đến DN và triển khai những hoạt động sâu rộng, bao gồm cả các quy trình mới, luồng công việc mới và tái thiết lại nhiều hoạt động khác nhau”.

Ngày nay, các công cụ và công nghệ phần mềm (PM) mới đã ra đời, giúp cho BPM mang tính xã hội và cộng tác cao hơn. Công nghệ PM mới này còn tăng cường sức mạnh cho người dùng trong các bộ phận nghiệp vụ để họ đạt hiệu quả cao hơn bằng các công cụ lấy người dùng làm trung tâm.

“Nếu muốn khách hàng của mình hiểu được và tin tưởng các dịch vụ NH thì cần phải làm cho nhân viên am tường về các chính sách, dịch vụ trước hết”,

Ths.Đặng Mạnh Phổ.

Theo ông Zou, Oracle đã sử dụng kinh nghiệm của mình trong quá trình làm việc với hơn 600 tổ chức tài chính để xây dựng nên một kho quy trình (Process Repository – Mô hình tham chiếu ngành) bao gồm toàn bộ các quy trình nghiệp vụ của một NH. Được phát triển dựa trên các công cụ BPM và PM lớp giữa Fusion Middleware của Oracle, kho quy trình này cung cấp cho các NH một nền tảng vững chắc cho các hoạt động BPM của họ.

Chẳng hạn, bộ phận nghiệp vụ của một NH đang tìm cách thiết kế (hoặc tái thiết kế) một quy trình thanh toán trong nội bộ NH và giữa NH đó với một NH thanh toán bù trừ. Những công cụ trong PM Oracle Business Process Analysis Suite quản lý toàn bộ quy trình hợp tác này. Cán bộ nghiệp vụ sẽ trực tiếp sử dụng công nghệ BPM để xây dựng và quản lý các quy trình hướng đến người dùng, hướng hệ thống và hướng tài liệu có thể cung cấp những thông tin chính xác. Tại Trung Quốc, China Trust Commercial Bank là một điển hình trong việc tích hợp ứng dụng NH lõi (core banking) FLEXCUBE với công nghệ BPM của Oracle để đồng bộ hóa hoạt động thương mại của họ.

Ngoài ra, NH Taishin cũng là một ví dụ điển hình trong việc cung cấp các dịch vụ NH cá nhân và NH doanh nghiệp. Taishin đã triển khai Hệ thống quản lý quy trình nghiệp vụ và hình ảnh DN tích hợp (Integrated Enterprise Imaging and Business Process Management System – IPMS) dựa trên nền tảng Oracle Fusion Middleware cho mạng lưới 105 chi nhánh của mình khắp Đài Loan. NH này ước tính sẽ xử lý tới 10.000 giao dịch/ngày và tiết kiệm được 1,54 triệu USD/năm khi hệ thống này được triển khai vào tất cả các hoạt động kinh doanh tài chính tiêu dùng, cho vay mua nhà, thẻ tín dụng, quy đổi ngoại hối từ cuối năm 2010.

“Để đưa ra một quy trình/ dịch vụ mới, hệ thống sẽ trải qua 4 bước: Tiếp nhận yêu cầu thay đổi từ phía người dùng; Xử lý hệ thống PM, có thể xây dựng mới (nếu chưa có) hoặc chỉnh sửa cho phù hợp; Đưa ra những dịch vụ NH mới vào thử nghiệm, đánh giá các mức độ rủi ro; Ban Công nghệ NH BIDV sẽ chịu trách nhiệm triển khai và đánh giá dịch vụ”,

Ths. Đặng Mạnh Phổ

4 nguyên tắc tiếp cận BPM

Để tránh tác động xấu của hoạt động tái thiết (re-engineering), ông Zou đưa ra cách tiếp cận qua nhiều giai đoạn dựa trên bốn nguyên tắc:

1. Sàng lọc và am hiểu tất cả các quy trình trong DN. Trước khi bắt đầu bất kỳ hoạt động BPM nào, hãy rà soát lại để tìm hiểu mục đích và mục tiêu kinh doanh tổng thể, liệt kê toàn bộ các hoạt động kinh doanh và ưu tiên những lĩnh vực trọng yếu. Tại các thời điểm thích hợp, đánh giá lại tình hình trước khi chuyển sang giai đoạn tiếp theo.

2. Phân chia toàn bộ dự án thành nhiều giai đoạn với những hạn chót và mục tiêu thực tế. Điều đó cho phép nhiều bên liên quan như các nhà phân tích kinh doanh, các bộ phận nghiệp vụ và đối tác của họ cộng tác dễ dàng.

3. Đảm bảo quy trình tích lũy. Thay vì tách biệt các giai đọan, hãy cố gắng đảm bảo rằng giai đoạn sau dựa trên giai đoạn trước đó để đảm bảo tích hợp dễ dàng và thông tin thông suốt trên toàn bộ tổ chức.

4. Hỗ trợ các tiêu chuẩn mở. Tìm kiếm các công cụ và công nghệ PM dựa trên các tiêu chuẩn mở, đảm bảo tích hợp dễ dàng cả ở hiện tại và tương lai.

Ông Zou cho rằng có thể dựa vào BPM để kết nối con người, các hệ thống và ứng dụng, quản lý vòng đời với những giai đoạn quan trọng như: mô hình hóa, tự động hóa, quản lý và tối ưu hóa. Theo Gartner, cải tiến quy trình nghiệp vụ cũng là ưu tiên hàng đầu của các CIO trong năm 2010 và 2011. – PCWorld

Related posts:

1. BPM giúp nâng cao giá trị của CRM Trong kinh doanh, mỗi doanh nghiệp phải không ngừng phát...
2. Tìm hiểu SOA “SOA là một hành trình”, đó là câu cửa miệng...
3. Oracle giới thiệu giải pháp quản lý quy trình nghiệp vụ BPM11g Giải pháp quản lý quy trình nghiệp vụ của Oracle...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Bà Jeri Dunn cho biết: “Nội bộ Nestlé Mỹ tại thời điểm đó tồn tại đến 9 bộ sổ cái ghi kế toán khác nhau, 28 đầu mối nhập liệu khách hàng, cũng như nhiều cơ chế nhập nguyên liệu đầu vào riêng biệt. Chúng tôi đã hoàn toàn không nắm được số lượng hàng nhập từ từng nhà cung cấp cụ thể, bởi vì mỗi nhà máy lại thiết lập riêng cho mình một danh sách nhà cung cấp, và tiến hành nhập hàng độc lập. Lý do chính mà Nestlé không thể kiểm soát được lượng và giá thành vani nhập vào là do các bộ phận tự gán tên mã khác nhau cho vani và những chỉ tiêu chất lượng khác biệt. Do đó, không thể tiến hành so sánh hàng nhập trong hoạt động kế toán”.

Với quyết tâm cải thiện tình trạng hao phí, tại thời điểm tháng 3/1998, Ban lãnh đạo của Nestlé SA đã đưa ra kế hoạch cải tiến khả năng hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống quản lý thông tin với tên hiệu là “Best” (business excellence through systems technology). Theo kế hoạch, Nestlé sẽ ứng dụng 5 phân hệ quản lý, bao gồm: mua hàng; tài chính; phân phối bán hàng; các khoản phải thu; các khoản phải trả. Nestlé cũng kết hợp với phân hệ quản lý chuỗi cung ứng của Manugistics – một đối tác khác của SAP. Mục tiêu chính của kế hoạch là đạt sự nhất quán trong quy trình hoạt động và thông tin giữa các bộ phận. Tuy nhiên, cả Ban lãnh đạo Nestlé và Tổng giám đốc thời điểm đó là Joe Weller đều không ước lượng hết được mức độ thay đổi và những khó khăn mà “Best” sẽ mang lại trong quá trình triển khai. Theo Jeri Dunn thì “họ nghĩ rằng đơn giản chỉ là vấn đề phần mềm.”

Trở ngại lớn nhất: Tâm lý

Đúng như dự đoán ban đầu của giới chuyên môn, quá trình cải cách tư duy quản lý đã gặp phải trở ngại tâm lý rất lớn từ chính các nhân viên Nestlé. Ngay cả trước thời điểm 3 phân hệ SAP đầu tiên và hệ thống quản lý chuỗi cung ứng của Manugistics được đưa vào triển khai ở cuối năm 1999, đã xuất hiện nhiều sự phản kháng thấy rõ trong các bộ phận nằm trong danh sách triển khai.

Phần lớn sự phản kháng này đều bắt nguồn từ lỗi trong cách tiếp cận ban đầu. Đó là việc không có thành viên nào thuộc các bộ phận chịu ảnh hưởng trực tiếp từ quá trình triển khai có mặt trong nhóm lãnh đạo dự án. “Chúng tôi luôn gây ngạc nhiên cho trưởng các bộ phận khi đề nghị họ thực hiện một kế hoạch mà họ không hề được thông báo trước”, bà Dunn nói. Đó là một sai lầm nghiêm trọng.

Đến đầu năm 2000, quá trình triển khai dự án ERP tại Nestlé đã rơi vào giai đoạn khủng hoảng. Nhân viên Nestlé thời điểm này không chỉ không biết cách sử dụng hệ thống CNTT mới, mà họ còn không hiểu cả những quy trình vận hành công việc. Trong khi đó, các lãnh đạo bộ phận cũng không giúp đỡ được gì cho cấp dưới – một phần cũng bởi vì họ cũng như những nhân viên của mình. Giai đoạn này, bộ phận hỗ trợ của Dunn có khi nhận được đến 300 cuộc gọi mỗi ngày. “Chúng tôi đã quá lơ là khi không nhận ra rằng những thay đổi trong tư tưởng cũng cần được quản lý chặt chẽ”.

Kiên định triển khai

Vào tháng 4/2001, mặc dù đã phải định hướng lại rất nhiều trong cách tiếp cận và truyền đạt ý tưởng đến các nhân viên, Ban lãnh đạo Nestlé đã thống nhất được một kế hoạch triển khai chi tiết cho từng giai đoạn. Một tháng sau đó, Tom James được bổ nhiệm vào nhóm dự án với vị trí Giám đốc Quản lý Thay đổi Quy trình – với nhiệm vụ duy nhất là đóng vai trò truyền đạt ý tưởng giữa các bộ phận trong công ty và nhóm dự án. Theo James, khi nhận vị trí này ông đã rất bất ngờ trước mối liên hệ vẫn rất lỏng lẻo giữa các bộ phận và nhóm dự án “Best”.

Từ thời điểm đó, Tom James và Jeri Dunn bắt đầu tích cực gặp mặt các lãnh đạo bộ phận Nestlé, cũng như liên tục tổ chức thăm dò ý kiến những nhân viên chịu ảnh hưởng của dự án về cách thức mà họ thích nghi với quá trình thay đổi. Và nhóm dự án cũng không e ngại khi phải điều chỉnh cho phù hợp với những gì mà họ thăm dò được. Thậm chí Nestlé đã từng dời thời hạn triển khai một hệ thống đóng gói bán thành phẩm mới. Nguyên nhân là các kết quả phản hồi cho thấy những người sử dụng trực tiếp của hệ thống vẫn chưa chuẩn bị đủ để thích nghi với thay đổi trong quy trình.

Bản thân Jeri Dunn cũng không hề quan ngại về sự kéo dài tiến độ dự án, cũng như nhiều hướng đi thử nghiệm không thành công trong quá trình triển khai. Bà luôn tin rằng chậm mà chắc sẽ chiến thắng cuộc đua. Mặc dù chính Dunn đã bác bỏ việc ứng dụng phân hệ quản lý chuỗi phân phối của SAP tại thời điểm 1998, nhưng sau khi giải pháp này được chứng nhận chuẩn chất lượng toàn cầu bởi nhóm thẩm định cũ của Dunn tại Thụy Sĩ, bà đã quyết định thay đổi hầu như hoàn toàn hệ thống Manugistics ban đầu bằng hệ thống mới của SAP – với mức phí chuyển đổi khoảng 5% trên tổng chi phí cho dự án này.

Ứng dụng chứ không chỉ cài đặt CNTT

Bằng cách thiết lập được hệ thống dự báo lượng cầu đáng tin cậy dựa trên một cơ sở dữ liệu và quy trình quản lý thống nhất, Nestlé có thể dự đoán được doanh số tương đối chính xác đến cấp độ trung tâm phân phối. Điều này giúp giảm chi phí lưu kho, và giảm cả chi phí tái phân phối khi có sự chênh lệch giữa lượng hàng tồn tại các điểm lưu.

Tại thời điểm kết thúc dự án, quá trình triển khai “Best” đã kéo dài đến 6 năm, và tiêu tốn hơn 200 triệu USD (đúng bằng mức dự kiến ban đầu). Quá trình triển khai gặp phải vô số lỗi gây mất thời gian và tiền bạc, nhưng theo ước tính của Nestlé thì mức tiết kiệm được thông qua hệ thống mới đã lên đến 325 triệu USD ở cuối năm 2002 – nghĩa là đã vượt hơn so với chi phí đầu tư. Và ngay cả khi không tính đến hệ số thu nhập trên đầu tư (ROI) thì những bài học về triển khai ý tưởng trong doanh nghiệp mà Nestlé thu nhận được là rất hữu ích.

Theo bà Jeri Dunn, bài học chính trong quá trình triển khai ERP tại Nestlé là “trọng tâm của các dự án triển khai phần mềm lớn thực tế không chỉ là triển khai phần mềm, mà là quản lý thay đổi”. Nếu được thực hiện lại từ đầu dự án, bà sẽ tập trung trước tiên vào việc quy hoạch và khai thông cho nhân viên những thay đổi trong quy trình hoạt động doanh nghiệp, nhắm đến thống nhất tất cả các hoạt động mua nguyên liệu đầu vào, và cuối cùng mới là đến cài đặt phần mềm. “Nếu cố gắng cải tiến hệ thống CNTT trước, bạn sẽ chỉ đơn thuần là cài đặt chứ không phải là ứng dụng CNTT. Hai khái niệm này khác biệt rất lớn trên thực tế”, bà Dunn nhận định. – PCWorld

Related posts:

1. PYTHIS triển khai dự án erp tại PVDrilling Tháng 05 năm 2007, tại TP. Hồ Chí Minh, Công...
2. Kinh nghiệm triển khai ERP tại FPT Là một công ty cổ phần, quản lý theo mô...
3. Kinh nghiệm triển khai Erp tại Cavico Là một đơn vị tiên phong trong ngành xây dựng,...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Ngày 26/4/2011, tại TP.HCM, Công ty Global CyberSoft (GCS) cùng đối tác Bayan Trade (Philippines) và Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) tổ chức giới thiệu giải pháp SAP ERP dành cho chuyên ngành xây dựng và bất động sản (BĐS). Hội thảo có sự tham dự của các chuyên gia của tập đoàn IBM (cung cấp hệ thống máy tính), SAP (chuyên cung cấp giải pháp quản trị nguồn lực doanh nghiệp ERP) cùng với doanh nghiệp trong ngành xây dựng và BĐS.

Ông Vũ Đình Thắng, Phó Tổng giám đốc Công ty Global CyberSoft nhận xét: Các doanh nghiệp áp dụng giải pháp quản trị nguồn lực chuyên ngành cần đảm bảo về nhân lực và quy trình nghiệp vụ. Trong hệ thống quản trị chuyên ngành xây dựng và BĐS, dữ liệu sẽ được đồng bộ, kết nối với các bộ phận và vận hành xuyên suốt. Nhờ được cung cấp dữ liệu, các chuyên viên quản lý dự án sẽ theo dõi kịp thời tiến độ thực hiện dự án.

Tại Việt Nam, giải pháp SAP ERP đã được Global CyberSoft phối hợp cùngvới đối tác Bayan Trade (Phillipines) triển khai thành công cho dự án bất động sản “Tháp Tài chính Bitexco” của BITEXCO Land. Đây cũng là cao ốc thông minh được áp dụng công nghệ quản lý tiên tiến của Việt Nam.

Từ kinh nghiệm triển khai các dự án trước đó, nhà cung cấp giải pháp quản trị SAP ERP đã xây dựng các Best Practices (mô hình thành công) trở thành các giải pháp đặc thù chuyên ngành (như xây dựng và BĐS). Điều này giúp cho các doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí, thời gian triển khai dự án với các giải pháp quản trị nguồn lực chuyên ngành.

Dự án “Tháp Tài chính Bitexco” do GCS và đối tác Bayan Trade cùng triển khai có mục tiêu quản lý tất cả hoạt động khép kín trong toà nhà. Đây cũng là dự án quản trị chuyên ngành tại Việt Nam có thời gian triển khai hệ thống ngắn nhất (chưa đến 4 tháng) kể từ khi khởi động dự án (19/8/2010 – 1/12/2010). – PCWorld

Related posts:

1. Hội Thảo Giới Thiệu Giải PHÁP Oracle Cho Ngành Xây Dựng Và Kinh Doanh Bất Động Sản Sáng nay, ngày 27 tháng 3 tại khách sạn Caravelle,...
2. ERP cho ngành bất động sản: Giải pháp nào tối ưu chi phí? Mặc dù có nhiều điểm tương đồng với nhóm kinh...
3. BITEXCO Land vận hành ERP chuyên ngành bất động sản Ngày 7/12/2010, Tập đoàn BITEXCO và Global CyberSoft chính thức...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Ngày 20/4/2011, tại TP.HCM, Công ty CP Chuyên gia và Đồng sự (E&A Corporation) đã tổ chức hội thảo “ERP dành cho các doanh nghiệp cung cấp thiết bị” trên nền tảng công nghệ Microsoft Dynamics AX.

Hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP) ứng dụng giải pháp Microsoft Dynamics AX giúp cho các doanh nghiệp phân phối có được cái nhìn toàn diện 360° với các quy trình nghiệp vụ rõ nét và chuẩn hóa cao. Giải pháp hỗ trợ cho việc tương tác với khách hàng, tương tác giữa các thành phần, các quy trình và giữa nhà phân phối với các đại lý bán hàng dễ dàng hơn, quản lý khoa học hơn.

Microsoft Dynamics AX cũng giúp giải quyết các nhu cầu cấp thiết của doanh nghiệp trong mọi phân hệ chức năng từ quản lý tài chính, kế toán, quản lý dự án cho đến quan hệ khách hàng, sản xuất, kho hàng, phân phối, tiếp thị. Doanh nghiệp dễ dàng theo dõi và phân tích thông tin kịp thời. Nhờ đó, quản lý hiệu quả hơn số liệu tài chính kế toán. Đồng thời, giải pháp cung cấp tầm nhìn chiến lược xuyên suốt tiến trình kinh doanh bằng các giải pháp thông minh trong việc lập báo cáo, phân tích và lên ngân sách.

Cũng trong dịp này, công ty E&A đã giới thiệu một phương pháp triển khai mới có tên E&A-RDS (Easy & Affordable Rapid Deployment Solution). Đây là một phương pháp triển khai nhanh, đơn giản và ít tốn kém dựa trên phương pháp pháp triển khai chuẩn Sure Step của Microsoft, được thực hiện với những bước ngắn gọn hơn nhằm đưa hệ thống ERP vào vận hành trong thời gian khoảng 10 tuần. Các phân hệ lõi bao gồm: Tài chính kế toán, mua hàng, bán hàng, quản lý kho”. – ICTNews

Related posts:

1. Giới thiệu giải pháp ERP Microsoft Dynamics Trong công tác quản trị doanh nghiệp, bạn thường xuyên...
2. Microsoft Dynamics AX 2009 trình làng Tại TP.HCM, ngày 12/11/2008, công ty Tectura và Microsoft đã...
3. Microsoft Dynamics AX cho ngành dệt may Có tầm nhìn thấu đáo để ứng phó hiệu quả...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Phát biểu với Báo Đầu tư, ông Srinivas Adimulam, Tổng giám đốc SAP Việt Nam cho biết, điểm nhấn quan trọng nhất của phiên bản mới bao gồm: cung cấp bộ nhớ máy tính trong thời gian thực giúp tối ưu hóa việc sử dụng các ứng dụng phần mềm; BI di động trên bất cứ thiết bị nào, khả năng dễ dàng cài đặt và sử dụng nhanh trên các ứng dụng di động; khả năng tích hợp và phân tích các thông tin chuyên về dữ liệu kinh doanh- xã hội (một lĩnh vực phân tích hoàn toàn mới); nền tảng ứng dụng nhanh, chiếm ít dung lượng nhưng dễ sử dụng. Ngoài ra, một điểm quan trọng hơn là giá của SAP được xây dựng phù hợp hơn với DN Việt Nam, vì đối tượng chủ lực của SAP 4.0 sẽ là các DN nhỏ và vừa.

Các phân khúc khách hàng trọng tâm được SAP 4.0 nhắm đến là các DN trong khối viễn thông; tài chính-ngân hàng; sản xuất hàng tiêu dùng; bán lẻ…

Được biết, hiện nay các phần mềm quản trị doanh nghiệp (ERP) của SAP đã được trang bị cho các dự án và doanh nghiệp như  Bitexco, Vinaconex, CMC, TH Milk, Bitis, Tân HIệp Phát…

Theo khảo sát mới nhất của hãng nghiên cứu thị trường Gartner SAP hiện chiếm thị phần cao nhất của phân khúc ERP với 22,4%, nối tiếp vị trí thứ hai và thứ ba là Oracle: 14,5% và IBM 12,2%.

Related posts:

1. Ra mắt SAP BS 7 và SAP ERP tiếng Việt Tại ngày hội thông tin SAP Việt Nam ở TP.HCM...
2. Tổng quan BI, hệ quản trị thông tin doanh nghiệp Phần mềm hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp...
3. SAP giới thiệu SAP® BusinessObjects™ Explorer Ngày 10/9/2009, tại TP.HCM, Tập đoàn SAP đã ra mắt...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Thưa ông, cảm nhận của ông về Việt Nam thế nào, sau gần một tháng nhậm chức Tổng giám đốc SAP ViệtNam?

Thực sự là tôi rất háo hức. Tuy chỉ mới đến làm việc tại ViệtNam, nhưng tôi nhận thấy đây là một thị trường rất tiềm năng và sôi động.

Để tôi kể lại trải nghiệm thú vị này. Lần đầu tiên tôi uống trà xanh 0 độ của Tân Hiệp Phát là tại Việt Nam.  Nhưng khi sang Singapore, tôi lại thấy sản phẩm này bày bán ở các cửa hàng tiện ích. Điều này chứng tỏ tiềm năng và cơ hội dành cho các doanh nghiệp (DN) Việt Nam tại các thị trường nước ngoài là khá lớn.

Liệu có bất cứ sự thay đổi nào trong chiến lược kinh doanh của SAP tại Việt Nam không, thưa ông?

Tôi tới Việt Nam là để viết tiếp câu chuyện thành công của người tiền nhiệm, ông Francis Lee. Tôi vẫn sẽ tiếp tục các mục tiêu kinh doanh mà Francis Lee đã đề ra, và mục tiêu quan trọng nhất là tiếp sức cho các DN để họ trở thành những DN hoạt động hiệu quả nhất.

Hiện hầu hết khách hàng của chúng tôi tại Việt Nam đều là DN vừa và lớn, như Bitis, TH Milk, Hoàng Anh Gia Lai… Trong khi đó, ở Việt Nam, các DN còn rất trẻ và đang tìm cách phát triển cả về quy mô lẫn  cách thức hoạt động. Vậy nên một trong những trọng tâm mới trong năm nay và những năm tiếp theo là bên cạnh các DN lớn, SAP sẽ hướng vào các DN nhỏ và vừa.

Với SAP, Việt Nam là một thị trường tiềm năng và quan trọng. Đơn cử, sản phẩm mới nhất của chúng tôi là Business Objects 4.0 đã được ra mắt cùng lúc với kế hoạch ra mắt sản phẩm trên toàn cầu. Đặc biệt, Việt Nam là nước duy nhất tại Đông Nam Á mà chúng tôi tổ chức lễ ra mắt tại cả 2 thành phố Hà Nội và TP.HCM.

Ông vừa nhắc tới “câu chuyện thành công” của SAP tại Việt Nam. Cụ thể là thế nào, thưa ông?

Năm 2010 là một năm thành công của SAP Việt Nam, với hàng loạt khách hàng mới. Năm vừa qua, SAP đã được nhận Giải thưởng giải pháp ERP tốt nhất tại Việt Nam, do độc giả Tạp chí PC World bình chọn. Chúng tôi đã có được sự bình chọn của 80% trong tổng số 26.000 phiếu tham gia. Nhưng điều chúng tôi mừng hơn cả là đã chứng minh được sự phù hợp của các giải pháp của SAP đối với DN Việt Nam. – VIR

Related posts:

1. BI cho doanh nghiệp vừa và nhỏ Đó là thông điệp mà Business Objects, nhà cung cấp...
2. ERP với chi phí hợp lý cho doanh nghiệp vừa và nhỏ Các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, sắp tới...
3. Vì sao doanh nghiệp vừa và nhỏ nói không với ERP Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMB) muốn mua một hệ...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Trong những năm qua, bằng việc mua lại và sáp nhập hơn 60 công ty trên toàn thế giới, Oracle đã phát triển các công nghệ mà doanh nghiệp có thể sử dụng để quản lý thông tin, đồng bộ hóa các quy trình nghiệp vụ, hạ thấp chi phí và độ phức tạp trong việc quản lý cơ sở hạ tầng CNTT.

Tính tích hợp và mở

Mở đầu bằng việc phát triển cơ sở dữ liệu, Oracle tiếp tục phát triển các gói ứng dụng và phần mềm lớp giữa dành cho doanh nghiệp. Giờ đây, việc bổ sung thêm các máy chủ, thiết bị lưu trữ như Sun, bộ xử lý SPARC, công nghệ phần mềm như Solaris, MySQL và Java… danh mục sản phẩm của Oracle ngày càng được mở rộng.

Ông Suraj Pai, Giám đốc kinh doanh cấp cao, phụ trách khu vực Đông Nam Á Oracle, cho biết: Oracle cung cấp cho các doanh nghiệp giải pháp phần mềm hoàn chỉnh, mở và tích hợp hơn. Tất cả các thành phần gắn kết và làm việc với nhau dưới dạng một thiết bị, đảm bảo hạ thấp độ phức tạp trong việc quản lý các hệ thống, triển khai, mua sắm. Ngoài ra, hiệu năng, khả năng quản lý chi phí được đảm bảo; các hệ thống sẽ an toàn hơn, chạy ổn định, tin cậy và có khả năng mở rộng…

Ngoài việc cung cấp các hệ thống hoàn chỉnh, Oracle đã và đang xây dựng các thành phần hệ thống phần cứng và phần mềm sử dụng các công nghệ dựa trên tiêu chuẩn mở – cho phép các doanh nghiệp lựa chọn. Theo đó, doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình một hệ thống hoàn chỉnh hoặc có thể tùy chọn để đầu tư và tích hợp các thành phần (phần cứng và phần mềm) đáp ứng yêu cầu doanh nghiệp.

Theo Suraj Pai, các doanh nghiệp mong muốn có nền tảng dựa trên tiêu chuẩn mở, để đơn giản nhiều thành phần khác nhau trong môi trường CNTT là điều hoàn toàn hợp lý. Oracle đã tư vấn cho nhiều doanh nghiệp để họ ứng dụng một số công nghệ phần mềm lớp giữa (Middleware) của Oracle. Theo đó, doanh nghiệp muốn triển khai các giải pháp như quản lý danh tính hoặc bộ giải pháp của Oracle dành cho tích hợp (Oracle SOA Suite for Integration) thì hoàn toàn có thể sử dụng một cách dễ dàng.

An toàn vốn đầu tư

Trong chiến lược phát triển của mình, Oracle đã đưa ra kế hoạch Ứng dụng không giới hạn (Applications Unlimited) nhằm thường xuyên đưa ra những cải tiến với tất cả các dòng sản phẩm ứng dụng của Tập đoàn bên cạnh việc cung cấp các ứng dụng Fusion. Quan trọng là khả năng đảm bảo vốn đầu tư của khách hàng. Những cam kết này, theo Oracle, thể hiện qua các phiên bản mới của các dòng sản phẩm ứng dụng của hãng.

Ông John F Hansen, Giám đốc Cao cấp, phụ trách Quản lý Chiến lược Sản phẩm Quốc tế Oracle, cho biết: Chúng tôi không chỉ liên tục cải tiến các ứng dụng mà còn duy trì hoạt động hỗ trợ các ứng dụng đó thể hiện qua Chính sách “Hỗ trợ trọn đời” của Oracle đối với doanh nghiệp.

Theo Oracle, chính sách hỗ trợ trọn đời bao trùm toàn bộ môi trường công nghệ của doanh nghiệp, từ cơ sở dữ liệu cho đến phần mềm lớp giữa và các ứng dụng. Từ đó, giúp khách hàng kiểm soát được chiến lược nâng cấp của họ. Các giai đoạn trong chính sách hỗ trợ linh hoạt của Oracle giúp cho việc lập kế hoạch và xây dựng ngân sách cho hoạt động nâng cấp giải pháp Oracle trở nên dễ dàng hơn. Doanh nghiệp có thể tiếp tục thu được giá trị từ các ứng dụng hiện tại của họ cũng như nâng cấp lên các công nghệ tương lai.

Khả năng lựa chọn là một yếu tố có ý nghĩa lớn. Doanh nghiệp có thể duy trì hiện trạng chừng nào mà họ muốn hoặc chuyển sang các ứng dụng thế hệ mới khi họ sẵn sàng. Doanh nghiệp có thể chuyển sang các ứng dụng mới theo thời gian phù hợp với nhu cầu kinh doanh của họ và việc chuyển đổi không có tính chất bắt buộc.

Ứng dụng không giới hạn không ảnh hưởng tới khung thời gian đưa ra các ứng dụng Oracle Fusion. “Quy mô hoạt động kinh doanh của ứng dụng cho phép chúng tôi tiếp tục đầu tư vào tất cả các dòng sản phẩm ứng dụng hiện tại của mình và ngược lại, các ứng dụng này cho phép chúng tôi đáp ứng đa dạng các yêu cầu của khách hàng”, John F Hansen nói.

Oracle có các nguồn lực để tiếp tục duy trì hoạt động phát triển các dòng sản phẩm hiện tại. Khi Oracle mua lại các công ty PeopleSoft, JD Edwards và Siebel, phần lớn các nhóm nhân viên phát triển và hỗ trợ của họ vẫn được giữ lại. Ngoài ra, Oracle đang nâng cấp nền tảng phần mềm lớp giữa Oracle Fusion Middleware và các khoản đầu tư vào cơ sở hạ tầng trên tất cả các dòng sản phẩm.

Trước các thương vụ mua lại, theo ông John F Hansen, mỗi dòng sản phẩm đều có những tài nguyên đáng kể được phân bổ cho những sáng kiến thế hệ sau. Khi được sáp nhập lại, các công ty được mua lại này có thêm nhiều tài nguyên hơn so với trước đây. Những tài nguyên này có thể được tập trung vào những cải tiến về chức năng thay vì chi tiêu vào hoạt động phát triển chồng chéo cơ sở hạ tầng dành cho từng dòng sản phẩm. – PCWorld

Related posts:

1. Đại học Hoa Sen ứng dụng giải pháp Oracle Ngày 20-7-2010 tại TP.HCM, trường Đại học Hoa Sen đã...
2. Hội Thảo Giới Thiệu Giải PHÁP Oracle Cho Ngành Xây Dựng Và Kinh Doanh Bất Động Sản Sáng nay, ngày 27 tháng 3 tại khách sạn Caravelle,...
3. Sea bank ứng dụng thành công điện toán lưới của Oracle Hệ thống mới sẽ giúp SeABank giảm chi phí hoạt...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Phạm vi dự án triển khai lần này gồm 5 phân hệ chính: (1) Kế toán tài chính; (2) Quản lý Bán hàng; (3) Quản lý mua sắm; (4) Quản lý Kho hàng; (5) Quản lý sản xuất.

Công ty TNHH Sinaran Việt Nam (công ty thành viên của tập đoàn Sivico – Nhật Bản) là Doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài, trụ sở đặt tại Đà nẵng từ năm 1994. Sinaran chuyên sản xuất mặt hàng nến, xuất khẩu sang thị trường các nước như Nhật bản, Mỹ, Anh, Úc…

“Quá trình triển khai và vận hành các phần mềm quản trị doanh nghiệp luôn luôn đòi hỏi sự giám sát của các cán bộ chuyên trách có kiến thức chuyên môn vững vàng về công nghệ thông tin cũng như kinh nghiệm sâu sắc trong lĩnh vực ngành nghề của doanh nghiệp…với sự tin tưởng và quyết tâm của Sinaran, chúng tôi cam kết sẽ chuyển giao thành công hệ thống…”– Ông Hoàng Trần Hữu Hải, Giám đốc công ty PSAP  tại buổi lễ.

Toàn cảnh buổi lễ khởi động dự án tại Văn phòng Sinaran Việt Nam

Bà Tanikawa Hanako – Chủ tịch công ty mẹ Sivico – trong chuyến thăm và làm việc tại Việt Nam cùng tham dự buổi lễ với Ban lãnh đạo công ty Sinaran.

Ông Khoo Boo Seong – tổng giám đốc Sinaran phát biểu: “Công ty mẹ Sivico (Nhật Bản) đã ứng dụng hệ thống SAP từ lâu trong điều hành quản lý. Sau một thời gian nghiên cứu lựa chọn giải pháp và đơn vị triển khai – cùng sự tự vấn của chuyên gia SAP đến từ công ty mẹ, ngài Tashiro Matsumoto – chúng tôi đã quyết định lựa chọn giải pháp SAP và đơn vị triển khai là công ty PSAP, sau khi đã chứng minh được năng lực chuyên môn cũng như khả năng customize hệ thống phù hợp nhất với tình hình thực tế của Sinaran…”

Ông Khoo Boo Seong – tổng giám đốc Sinaran phát biểu tại lễ khởi động

Tham gia buổi lễ có sự tham gia của ông Lê Bá Sơn, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc công ty Cổ phần Công nghệ mới Kim tự tháp Việt nam (PYTHIS): “Với năng lực và kinh nghiệm của mình, chúng tôi cam kết đảm bảo đầy đủ nguồn lực đưa dự án đến thành công đúng kế hoạch tiến độ đã đề ra…”

Ông Lê Bá Sơn – Chủ tịch HĐQT/TGĐ PYTHIS (bên trái) phát biểu tại buổi lễ

Thời gian dự kiến hoàn thành dự án là 06 tháng. – Pythis

Related posts:

1. Pythis khởi động Dự án SAP All-in-one tại Tập đoàn Tân Tạo Hồ Chí Minh, ngày 11 tháng 02 năm 2009, lễ...
2. Khởi động dự án ERP tại Cty Dược Sài Gòn Ngày 20 tháng 10 vừa qua, dự án triển khai...
3. Pythis khởi động dự án ERP tại EVN Công ty CP Công nghệ mới Kim tự tháp Việt...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Do tư vấn lựa chọn chưa phù hợp đã dẫn đến tình trạng đình trệ quá trình triển khai Dự án trong một thời gian dài. Để khắc phục, Lãnh đạo EVN đã có 2 quyết định điều chỉnh lớn, một là thành lập Ban quản lý Dự án trực tiếp do Tập đoàn điều hành và chỉ định Phó Tổng Giám đốc kiêm Trưởng ban; Hai là thay đổi đơn vị triển khai, vẫn chọn nhà thầu trong nước nhưng phải là đơn vị có đầy đủ năng lực và nhiều năm kinh nghiệm triển khai ERP là Công ty Cổ phần Công nghệ mới Kim tự tháp Việt Nam.

Ngày 11/02/2011 tại Hà nội, Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN) đã cùng với Công ty Cổ phần Công nghệ mới Kim tự tháp Việt Nam (PYTHIS) tái tổ chức và khởi động lại dự án trên.

Kế hoạch triển khai chia làm 2 giai đoạn, khởi công dịp đầu năm 2011 và kết thúc vào cuối năm 2013, thực hiện trong vòng 32 tháng. Phạm vi triển khai gồm 32 đơn vị trên địa bàn các tỉnh thành của cả nước và 02 trung tâm dữ liệu tại Hà nội và TP Hồ Chí Minh, theo lời của Quản trị trưởng dự án thuộc PYTHIS, ông Nguyễn Văn Phú.

“Phạm vi các chức năng nghiệp vụ thuộc Dự án sẽ triển khai gồm 17 thành phần khác nhau, được tích hợp với những hệ thống đang sẵn có của EVN như Quản lý kinh doanh điện CMIS; Quản lý tài chính kế toán FMIS; Quản lý nhân sự và Hệ thống Telecom billing (viễn thông công cộng)” – Ông Nguyễn Xuân Nam, Phó trưởng ban thường trực dự án thuộc EVN phát biểu tại lễ khởi động dự án.

“Đây là dự án cực kỳ quan trọng đối với EVN, nhất là từ thời điểm Chính phủ bắt đầu áp dụng chủ trương đổi mới hoạt động kinh doanh của Ngành điện, đặc biệt là chính sách điều chỉnh giá bán điện theo cơ chế thị trường” – Ý kiến của ông Đinh Quang Tri – Phó Tổng giám đốc Tập đoàn điện lực Việt Nam. “Tập đoàn sẽ tập trung tăng cường quản lý và áp dụng các phương thức thanh toán tiền điện linh hoạt; Hướng trọng tâm đầu tư công nghệ vào các đơn vị phân phối điện; Từng bước áp dụng song song hệ thống kế toán trong nước và chuẩn mực kế toán Quốc tế”, Ý kiến ông Tri chỉ đạo các đơn vị trong Tập đoàn EVN.

Cam kết của Lãnh đạo Chủ đầu tư và Nhà thầu triển khai là cung cấp đầy đủ các nguồn lực, điều kiện cần thiết và hỗ trợ tối đa để dự án triển khai đúng tiến độ và mục tiêu đề ra; Tạo điều kiện để người sử dụng chính và đội ngũ tư vấn triển khai phát huy ý thức trách nhiệm, năng lực và tinh thần hợp tác trong suốt quá trình triển khai. PYTHIS luôn thường trực sẵn sàng nguồn lực tốt nhất và sử dụng giải pháp tối ưu để phục vụ Dự án.

Dự án hứa hẹn sự thành công bởi nhận thức về vài trò của CNTT trong sự nghiệp đổi mới của EVN, cùng quyết tâm, phương pháp luận triển khai và những biện pháp mới đã được các bên đề ra.

Thông tin về Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Tổng Công ty Điện lực Việt Nam được chuyển đổi thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam – EVN từ năm 2006 theo Quyết định số 48/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ. EVN kinh doanh đa ngành. Trong đó, sản xuất, kinh doanh điện năng, viễn thông công cộng và cơ khí điện lực là ngành nghề kinh doanh chính; gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất, kinh doanh với khoa học, công nghệ, nghiên cứu triển khai, đào tạo.

Nhằm định hướng cho quá trình phát triển ngành điện Việt Nam, ngày 5 tháng 10 năm 2004 Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định 176/2004/QĐ-TTG phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Điện Việt Nam giai đoạn 2004 – 2010, định hướng đến 2020. Theo đó, mục tiêu phát triển của ngành Điện Việt Nam trong thời gian tới là: sử dụng tốt các nguồn thuỷ năng, khí và than để phát triển cân đối nguồn điện; xây dựng các cụm khí – điện – đạm ở Phú Mỹ và khu vực Tây Nam; xúc tiến nghiên cứu, xây dựng thuỷ điện Sơn La; nghiên cứu phương án sử dụng năng lượng nguyên tử; đồng bộ hoá, hiện đại hoá mạng lưới phân phối điện quốc gia; đa dạng hoá phương thức đầu tư và kinh doanh điện; có chính sách thích hợp về sử dụng điện ở nông thôn, miền núi; tăng sức cạnh tranh về giá điện so với khu vực.

Dựa trên những mục tiêu phát triển đưa ra, chiến lược hoạt động của EVN trong thời gian tới là kinh doanh đa ngành, đa sở hữu, có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao; trong đó, các ngành sản xuất và kinh doanh điện năng, viễn thông công cộng, cơ khí điện lực vẫn là những ngành kinh doanh chính, làm nòng cốt để ngành công nghiệp điện lực Việt Nam phát triển nhanh và bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả. Chi tiết tham khảo tại www.evn.com.vn

Thông tin về PYTHIS

Được thành lập từ năm 2000, với đội ngũ nòng cốt chuyên sâu về công nghệ và giải pháp của các Hãng phần mềm nổi tiếng nhất trên Thế giới như ORACLE và SAP, đặc biệt thành thạo kinh nghiệm và phương pháp luận triển khai giải pháp ERP của các hãng trên. Đến nay, PYTHIS đã triển khai thành công cho trên 200 khách hàng tại Việt Nam trong các ngành như tài chính, ngân hàng, viễn thông, chính phủ, an ninh quốc phòng, quản lý doanh nghiệp, giáo dục, y tế… Chi tiết tham khảo tại www.pythis.com

(http://eac.vn - Theo Pythis)

Related posts:

1. Pythis khởi động Dự án SAP All-in-one tại Tập đoàn Tân Tạo Hồ Chí Minh, ngày 11 tháng 02 năm 2009, lễ...
2. Pythis khởi động dự án tại Công ty CP Địa ốc Hòa Bình Hồ Chí Minh, ngày 06/02/2009, tại văn phòng Công ty...
3. Khởi động Oracle ERP tại Xi Măng Nghi Sơn Ngày 16/6/2008, tại Hà Nội, dự án triển khai hệ...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Dưới đây là 10 yếu tố mà theo tác giả đánh giá là quan trọng nhất đảm bảo triển khai thành công một dự án ERP.

1. Lựa chọn đúng giải pháp

Điều này có vẻ hiển nhiên, nhưng trên thực tế không phải luôn luôn xảy ra. Các nhà cung cấp giải pháp ERP, để đạt được mục đích bán hàng, thường có xu hướng  hoàn hảo hóa khả năng của giải pháp. Tức là với bất kỳ bài toán nghiệp vụ nào doanh nghiệp đặt ra, giải pháp đều đáp ứng hoàn toàn. Tất nhiên thực tế không hẳn như vậy. Trong trường hợp này, doanh nghiệp cần đặt câu hỏi ngược lại với nhà cung cấp: Họ sẽ giải quyết bài toán như thế nào? Họ đã từng gặp bài toán này ở đâu chưa?…Đó là  thực tiễn thành công của giải pháp. Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải có quá trình lựa chọn khắt khe và có cấu trúc để tìm ra giải pháp phù hợp nhất cho mình.
Bạn đọc có thể tìm hiểu thêm về quá trình lựa chọn ERP tại đây.

2. Lựa chọn đúng đơn vị triển khai

Đây cũng là điều tối quan trọng tương tự như việc lựa chọn đúng giải pháp. Đơn vị triển khai phải là đối tác có đủ năng lực chuyên môn và kinh nghiệm nhằm đảm bảo doanh nghiệp sẽ nhận được tối đa những tính năng, lợi ích của giải pháp đã đầu tư. Việc lựa chọn này, doanh nghiệp có thể tự thực hiện hoặc cũng có thể thuê đơn vị tư vấn độc lập. Đây là xu hướng đã phổ biến trên thế giới, tuy nhiên tại Việt Nam mới chỉ có một số ít doanh nghiệp áp dụng, điển hình là Tân Hiệp Phát và Prime Group.

3. Lập kế hoạch dự án một cách cẩn thận

Lập kế hoạch triển khai một cách thực tế và chi tiết nhất, đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn kiểm soát được những gì sẽ phải làm và từng cá nhân trong đội dự án sẽ chịu trách nhiệm phần công việc nào. Đây là những điều rất cơ bản trong việc thực hiện bất kỳ dự án nào không chỉ là dự án ERP.

Có một thực tế đang diễn ra phổ biến tại các dự án ERP tại Việt Nam: thời gian triển khai gần như luôn kéo dài hơn so với kế hoạch ban đầu. Có thể do nhiều nguyên nhân: thay đổi nhân sự, mức độ phức tạp của nghiệp vụ đòi hỏi customize, thay đổi quy mô triển khai…tuy nhiên, còn có một nguyên nhân chung, đó là khi lập kế hoạch, doanh nghiệp cũng như đơn vị triển khai thường đặt ra các mốc thời gian một cách khá “lạc quan”, trong nhiều trường hợp là “phi thực tế”. Có thể do đơn vị triển khai không ước lượng được khối lượng công việc phải làm. Cũng có thể do doanh nghiệp muốn hoàn thành dự án sớm nhất có thể.

Điều này rất nên tránh, bởi việc trễ thời gian không chỉ dẫn đến việc phát sinh công việc, phát sinh chi phí mà còn ảnh hưởng tới tinh thần của  các thành viên dự án.

4. Xác định phạm vi dự án rõ ràng và luôn tập trung vào đó

Thay đổi phạm vi giữa chừng luôn tiềm ẩn nguy cơ lớn đối với hầu hết các dự án. Khi bổ sung một điểm triển khai, hoặc một phân hệ đồng nghĩa với việc phải đầu tư thêm nguồn lực và thay đổi cấu trúc, kế hoạch dự án. Nếu không quản lý khéo, có thể dẫn đến tình trạng chồng chéo, ảnh hưởng tới các công việc khác hoặc nghiêm trọng hơn có thể làm trì hoãn cả dự án.

5. Tập trung vào những lợi ích đã xác định

Làm thế nào để xác định một dự án ERP triển khai thành công? Thành công của một dự án ERP không chỉ đo đạc bằng các tiêu chuẩn thông thường như hoàn thành đúng thời gian hay đúng ngân sách. Thành công thực sự thể hiện trong việc giải quyết hoàn toàn các bài toán nghiệp vụ cũng như quản lý của doanh nghiệp, mức độ hài lòng của đội ngũ nhân viên với hệ thống mới. Từ đó doanh nghiệp đạt được những lợi ích đã kỳ vọng khi quyết định đầu tư ERP như tăng năng suất, giảm được chi phí, minh bạch hóa tài chính…

6. Lựa chọn đội dự án với các thành viên phù hợp

Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp thường mặc định rằng việc triển khai ERP là trách nhiệm của đơn vị triển khai. Họ nghĩ đơn giản chỉ cần bỏ tiền mua giải pháp, thuê triển khai và một vài tháng sẽ có hệ thống mới để sử dụng.

Đánh giá thấp các yêu cầu và vai trò của đội dự án nội bộ là một trong những nguyên nhân dễ dẫn đến thất bại. Những kỹ năng, kinh nghiệm và nỗ lực của đội dự án nội bộ là tối quan trọng đối với việc triển khai. Bởi họ chính là những người phối hợp với đơn vị triển khai để xây dựng hệ thống và cũng chính họ sau này sẽ là những người tiếp nhận, vận hành hệ thống. Hãy lựa chọn những nhân viên am hiểu nghiệp vụ cũng như nắm rõ các vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải để tham gia vào đội dự án. Cũng cần đảm bảo rằng đây là những người sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Trong thời gian triển khai dự án, tốt nhất hãy để họ tập trung duy nhất vào công việc triển khai, các công việc thường ngày nên chuyển giao cho những người khác.

7. Đảm bảo có sự cam kết từ cấp lãnh đạo

Dự án ERP cần phải được định hướng từ trên xuống dưới, cần có người từ đội ngũ lãnh đạo tham gia chỉ đạo, hỗ trợ hàng ngày. Mâu thuẫn, hay đơn giản là sự không thống nhất có thể nảy sinh bất cứ lúc nào giữa thành viên hai đội dự án, đó là lúc cần sự dung hòa cũng như quyết đoán của lãnh đạo .

8. Đảm bảo người dùng cuối được đào tạo đầy đủ

Việc triển khai chưa dừng lại sau khi đã thiết kế, cấu hình và cài đặt được hệ thống bởi hệ thống không thể tự nó mà vận hành được, những người dùng cuối bao gồm đội ngũ quản trị hệ thống và đội ngũ nhân viên tác nghiệp cần phải được đào tạo để sử dụng hệ thống đúng cách và hiệu quả nhất. Việc đào tạo cần được thực hiện một các nghiêm túc, hướng dẫn lý thuyết phải gắn liền với thực hành ngay trên máy. Nếu có điều kiện doanh nghiệp nên đào tạo cho tất cả người dùng tuy nhiên, trong một số trường hợp người dùng quá đông hay doanh nghiệp có nhiều quá nhiều chi nhánh tại nhiều địa điểm khác nhau, có thể lựa chọn đào tạo những người chủ chốt, sau đó chính những người này sẽ tiếp tục đào tạo lại cho người khác.

9. Đừng quên hệ thống các báo cáo

Hãy suy nghĩ về các hệ thống hiện tại và danh sách các báo cáo mà doanh nghiệp đang sử dụng trước khi triển khai ERP. Liệu rằng đơn vị triển khai có thể cung cấp được tất cả các báo cáo này trên hệ thống ERP mới? Nếu được, sẽ mất bao nhiêu thời gian để phát triển tất cả các báo cáo này?
Doanh nghiệp thường có tâm lý tận dụng tối đa đơn vị triển khai để xây dựng và phát triển hệ thống báo cáo nhiều nhất có thể, trong số đó có thể có những báo cáo thực sự không cần thiết. Điều này sẽ dẫn đến việc lãng phí nguồn lực của cả hai bên.

10. Quản lý thay đổi hiệu quả

Một điều chắc chắn là sự ra đời của hệ thống mới sẽ ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh trong doanh nghiệp: các quy trình kinh doanh, thủ tục thay đổi dẫn đến vai trò của một số nhân sự sẽ khác…  Do mỗi người đều có phản ứng khác nhau trước những thay đổi, nên đây sẽ là lúc doanh nghiệp cần có một chiến lược khéo léo để từng bước đưa ERP vào một cách “xuôi chèo, mát mái”.

Bạn đọc có thể tìm hiểu thêm về quản lý thay đổi trong dự án ERP tại đây.

(http://eac.vn - Lê Hưng)

Related posts:

1. Làm sao để Triển khai 1 dự án ERP gọi là thành công? Nói như vậy để chúng ta hiểu rằng, bản thân...
2. Triển khai ERP – Bao nhiêu % phụ thuộc vào DN Thông thường các doanh nghiệp hay nghĩ rằng việc triển...
3. Dệt may Thành Công triển khai PERP Ngày 14/08/2009, lễ khởi động triển khai dự án hệ...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.